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[分享] 因为缺乏计划和资讯流通,沃尔沃也曾积压库存!——如

一直以来,库存管理都是影响企业盈利能力的重要因素之一。管理不当可能导致大量的库存积压,佔用现金流,半成品库存的缺失导致生产计划延后,成品库存的缺失导致销售订单的延误等问题。当我们撇开单纯软体对库存管理的优化、个人高超的管理能力时,企业长期积累的数据能给我们带来什幺价值?以及企业要如何开展对库存管理的可视化分析?

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上述的思维导图是在做项目的过程中总结的一些问题,下面主要针对三方面谈谈:库存可视化的价值、企业如何推动库存可视化项目、如何设计库存可视化项目。

一、库存的可视化分析有什幺意义?

行动的前提是有明确的目标,一般库存数据分析的目的不外乎以下几点:

1、分析现有的库存体系,为决策提供数据支援,重点是对数据的多维度展现,还原库存体系原貌。比如:企业想要实现驻外库对全国的全面辐射,那幺就要分析现有的驻外库是如何分布的,各个驻外库的库存量是多少,现有各个驻外库的辐射能力等。

2、对现有的库存体系进行优化,重点在问题的探勘和分析。比如:在保障企业採购、生产、销售的前提下,如何提高库存周转率,节约成本,增加现金流,避免不必要的损失。

举个简单的例子:帆软数据分析平台的区域仓库利用率分析图如下,採用销量、库存金额、存销比来衡量地区库的利用率,初步判断地区库是否存在滞销情况

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从总体上看,75%的地区(位于红色箭头的上方的区域,有西安、南京、深圳、上海等6个地区)处于低销量、高库存的警戒状态,需要深入分析是否有平销、甚至滞销的风险,其中属成都最为严重。而新疆地区库则是另外一个极端,存销比过低,可能会对接下来的销售计划有影响。

同时,也要注意:高库存、低销量并不一定都是业务异常。我们知道,实际业务中存在着各种情况影响着产品的销量,比如:新款产品刚刚上线,季节性产品等因素。为此,我们需要再进一步的对产品、库龄、库存结构、运输方式等深入分析,进一步验证企业是否存在滞销情况。

3、保障採购、生产、销售的正常运行,重点在合理库存的衡量、预警以及信息在各部门之间的流通。一般合理库存的值完全是凭照经验来设定,缺乏足够的数据支撑,这时我们就可以可以通过一定期间预警的次数判断和优化合理库存值。同时预警可以判断哪些原材料需要採购,哪些半成品的库存不足以支撑接下来的生产计划,因为季度性或其他原因哪些产品需要抛售、加大存货等。

到这里,大家可能会问:为什幺要保障信息在各部门之间的流通?举个沃尔沃公司的例子:在一段时间内,他们绿色汽车积压了大量的库存。销售和营销部门就採用了各种促销手段进行抛售,但是生产部门并没有收到相关的信息,为此生产部门把绿色汽车的生产量扩大了一倍,导致库存大量积压的状况,这就体现了信息在各个部门之间流通的重要性。

二、如何推动库存可视化项目?

1、明确目的,我们的目的就一个:提高企业盈利能力。解释这个答案之前我们先了解一个现状:究其根本,库存产生的原因是为生产、销售服务的。而且很多企业认为以自身的发展状况,扩大市场和稳定生产才是影响身家性命的重要因素,营销、生产、採购等部门往往只关心自身的利益,希望随时都有足够的库存供自身使用。这时我们以减少库存、节约成本往往会受到各相关部门不同程度的抵触。所以我们的目的是从企业全局出发,最终目的是提高企业盈利能力。

2、分清目标,我们做的是库存管理不是仓库管理。首先,库存管理和仓库管理没有高低之分,都是企业经营重要的一环。库存管理主要体现在库存计划的设定和库存风险的管理,仓库管理主要涉及物品、仓库、仓库人员的管理,如先进先出、库位摆放、帐卡物一致等等。可以看出,库存管理重在分析,仓库管理重在流程。术业有专攻,在可视化方面,相对于仓库管理,库存管理带来的价值更直观。

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三、库存的分析有哪些重要指标?

篇幅有限,下面仅以上述的第二个模块即对库存体系进行优化的角度对指标进行介绍。

1、预设指标

预设指标其实就是对企业现存库存管理规範的数字化,主要目的是为了从整体上衡量企业现有库存是否存在异常,此指标因企业的不同而有不同的规範。举个列子,虽然他们的这个设定不一定合理:有的企业以库存物资总额和公司销售的比值,作为衡量整个企业库存是否合理的依据,超过这个比例就视为库存存在问题。

这时候可能会有疑问,有的企业原本很少对库存进行管理,之前的预设指标主要都是为了保障採购、生产、销售的该怎幺办?如果是企业自己做的且原本没有一个很好的管理规範时,最好不要一上来就整一些高大上的指标,完全可以用一些常用的指标来辅助企业发现问题。

举个简单的例子:企业想要看到现有的驻外库体系是否有问题,发现代销库的库存金额远远大于驻外库、且待销库和驻外库的总和远大于销售额。至此,通过库存金额和销售额的对比分析已经初步完成了他所担负的使命:验证驻外库体系是否存在问题。

2、固有指标

库存管理模块的固有指标不多,比如:库存变化率、库存周转率、库存周转天数、交付及时率、獃滞库存比率等。简单介绍下各个指标的计算。各个企业对库存周转率的定义不同,基本上是以销售的物料成本除以平均库存,也是财务一般对库存结构的衡量方式。库存周转天数,指定期间除以库存周转率。

上面简单的列了几个指标,但是库存的可视化不是指标的简单罗列,而是根据不同的主题进行的组合分析,例如:财务方面的账期和库存周转天数的对比,分析企业经营现金流的状况。产品的库存量、库龄、销量对比、趋势分析,从而找到哪些属于滞销产品。

四、如何设计库存的可视化分析?

1、明确目标

企业在做库存管理模块时,目的一般不单单是优化库存体系,有时还会涉及辅助决策、保障採购、生产、销售等目的。但是三个模块中一定要有一个作为主导,以此对数据进行整合、分析。如果企业在推动过程中有阻力,建议以保障生产、销售为主要目标,其他目标辅助进行。

2、明确受众

大家可能会问,我只要把指标按照公司产品、区域等架构都展现出来不就行了,还用考虑给谁用的?其实不然,不同领导层对数据深度的要求不同。总经理往往想要看到各个模块之间的联繫,希望随着他思路的层层递进,都有相应的分析,而且不花费他的时间。比如:发现库存体系有问题,哪些产品、分公司、区域有问题,以现有的库存体系对现金流是否有影响等等。因为他们只需知道哪里有问题、负责人是谁,然后相关负责人会紧接着处理这个事情。而各模块负责人不仅要看到哪些模块有问题,还要看到这些模块具体有什幺问题,有没有更多的数据来支撑这个问题研判,因为他们不仅担负问题的处理,还要对发现的问题进行上报。

3、结构深入、前后关联

根据项目所定的目标,对分析体系进行划分设计。比如:企业目的是对整个的库存体系进行优化,如果单单的拿出一个模块来对企业不同的产品的库存问题进行分析,没有深入到各个库存种类、区域、分公司等。可能给大家的感觉就是,这个产品滞销太严重了,要赶紧促销了,可能就会导致上述沃尔沃的状况。所以不要单单为了分析而分析,而是对企业整体的库存体系进行分析,保障数据的準确性和信息的流通性。

4、问题的执行

这个模块是在浙江卫星石化得到的启示,做为信息部门我如何确定自己的工作是否有价值,以及问题是否被及时的处理。简单介绍下他们的场景,首先通过填报设置相关的库存预警值,当库存物料不足时,预警推送相关採购负责人,同时也担任着问题的处理的确认,不然会一直预警推送相关採购负责人。帆软数据分析模版示例如下:

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5、系统优化

紧接着上个模块,我们如何对已有的体系进行优化,不仅是因为需求调研的误差,更是因为企业经营管理的变化。主要关注两个方面即可,一个是预设指标的优化,根据企业自身的状况设置指标优化体系,如通过指标在一定期间的预警次数判断预设指标是否需要优化,后续通过对历史数据的对比、趋势分析对指标进行调整。二是模版的优化,对模版的使用人员、进行行为分析(使用频率、使用方式等),对模版建议进行收集,不断进行优化,使各个模块的关联更加密切,更符合企业实际的业务场景。

文 | 帆软数据应用研究院 陈明明


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